La inteligencia artificial obliga a los CEOs a revisar el modelo de negocio completo

La incorporación de inteligencia artificial dejó de ser una discusión técnica para convertirse en una cuestión de conducción empresarial. En el nivel más alto de las organizaciones, la advertencia ya no gira en torno a ventajas competitivas, sino a la supervivencia misma de las compañías que posterguen definiciones estratégicas. Así lo planteó Eric Kutcher, presidente de McKinsey & Company para Norteamérica, al analizar el impacto de la IA en la toma de decisiones ejecutivas.

El planteo no se apoya en proyecciones lejanas ni en escenarios hipotéticos. Kutcher sostuvo que la adopción de IA obliga a revisar el modelo de negocio completo y no solo los sistemas tecnológicos. En ese sentido, remarcó que el proceso de transformación es “ochenta por ciento negocio y veinte por ciento tecnología”, una proporción que contradice la idea de que el cambio se resuelve con nuevas herramientas.

Desde esa lógica, el directivo fue directo al describir el escenario que enfrentan los CEOs. “Los CEOs que se queden esperando… sus empresas no van a existir. No van a prosperar. Es así de binario en cuanto a importancia”, afirmó durante su participación en el pódcast oficial de McKinsey. La frase resume una preocupación extendida en el mundo corporativo: la velocidad de adopción se volvió tan relevante como la estrategia.

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Uno de los elementos que aceleró esta presión es el acceso masivo a la IA, algo que, según Kutcher, no ocurrió con tecnologías anteriores. “Todos, desde niños hasta adultos mayores, tienen hoy acceso a herramientas como ChatGPT”, señaló, al comparar este fenómeno con innovaciones que tardaron años en difundirse. Esa democratización genera un desfasaje interno, donde empleados más jóvenes manejan herramientas que muchos directivos todavía observan con distancia.

El problema, explicó, no es la falta de inversión sino la dificultad para convertir la IA en resultados concretos. Muchas empresas incorporan tecnología sin revisar procesos, roles ni flujos de trabajo. En ese punto, Kutcher fue claro: “No basta con instalar la herramienta y esperar resultados. Es necesario definir una visión para los próximos cinco años y comunicarla con claridad”.

Esa revisión también impacta en la estructura organizacional. El presidente de McKinsey anticipó empresas más planas, con menos niveles intermedios y una relación distinta entre personas y sistemas automatizados. “Habrá que decidir dónde y cómo integrar agentes IA. Se requerirá mayor criterio y menos supervisión directa”, sostuvo, al describir el futuro inmediato del trabajo.

Otro aspecto central es la fluidez digital dentro de las compañías. Kutcher destacó que muchos empleados jóvenes poseen un dominio tecnológico superior al de sus jefes, lo que invierte dinámicas tradicionales de aprendizaje. “Puedes ser ingeniero y sentirte principiante al lado de ellos. Lo fundamental es la disposición a aprender”, afirmó, subrayando que el liderazgo hoy pasa más por la apertura que por el control.

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La capacitación aparece entonces como una condición necesaria, pero no suficiente. Según el directivo, las empresas deben facilitar formación y acceso a herramientas, aunque el resultado depende de la actitud individual. “Si no quieren aprender, no prosperarán”, advirtió, al remarcar que la resistencia al cambio tiene costos concretos en un entorno de transformación acelerada.

En materia de gobernanza, Kutcher reconoció que la expansión de la IA también introduce riesgos operativos y reputacionales. La proliferación de agentes digitales dentro de una organización exige reglas claras y controles efectivos. En ese punto, destacó la necesidad de equipos diversos y políticas de uso responsable para evitar impactos negativos en la operación diaria.

El análisis también incorporó una mirada geopolítica. Kutcher observó una tendencia creciente hacia la soberanía tecnológica y las restricciones sobre datos, aunque advirtió que limitar el acceso a las mejores herramientas puede tener un costo elevado. Según explicó, ese escenario empuja a modelos híbridos y estructuras más complejas de gestión de la información.

Al hablar de liderazgo, el presidente de McKinsey resaltó atributos que ganan peso en este contexto: cercanía, autenticidad y aprendizaje permanente. Consideró que la capacidad de reconocer límites propios y de escuchar a los equipos más jóvenes se volvió un valor central para quienes conducen organizaciones atravesadas por el cambio tecnológico.

En ese marco, la gestión del cambio aparece como la principal función de los directores generales. Para Kutcher, la diferencia entre empresas no pasa por la estrategia escrita, sino por la magnitud de las decisiones que los líderes están dispuestos a tomar frente a una tecnología que ya redefine mercados, procesos y relaciones laborales.