Los jefes de las grandes empresas reconocen que ya no pueden ganar solos en el mercado

Durante un encuentro de ejecutivos, los directores de las grandes firmas expusieron cómo la inteligencia artificial y las alianzas cambian la productividad cotidiana.

La automatización avanzada transformó la rutina de los mandos medios en las firmas locales al punto de delegar tareas críticas en sistemas autónomos de procesamiento de datos. El ingreso definitivo de las nuevas tecnologías obliga a las jefaturas a convivir con entornos donde la velocidad de respuesta supera cualquier planificación tradicional. Gerónimo Maspero, co-founder y CTO de Humand, graficó el impacto operativo de esta mutación en los equipos al asegurar que “cada persona que trabaja con nosotros tiene cinco agentes que están haciendo trabajo en paralelo. Ese es el nivel de cosas que se pueden hacer”. Esta realidad diaria empuja a los directorios a replantear de urgencia los esquemas de eficiencia interna.

La urgencia por asimilar las plataformas predictivas choca muchas veces con el temor corporativo al error en la implementación de software avanzado. Los especialistas advierten que las organizaciones demasiado rígidas corren el riesgo de quedar marginadas en un mercado que exige un testeo permanente de sus procesos comerciales. El cofounder y chairman de Shorta, Ariel Arrieta, definió esta mutación de la cultura interna frente a un auditorio repleto de ejecutivos interesados en reconfigurar sus compañías. El especialista sostuvo que “la IA es un tsunami que tenés que aprender a surfear; no hay que tener tanto miedo al fracaso y tener una cultura interna de ensayo y error. Repensar todos los procesos para mejorarlos”.

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Las modificaciones en los organigramas conviven además con una transformación profunda en la sensibilidad de los nuevos conductores de las industrias creativas. Las estructuras piramentales de mando ceden terreno frente a un modelo de conducción que privilegia la honestidad ante el personal por encima de la infalibilidad técnica tradicional. El fundador de Luzu TV, Nico Occhiato, aportó la mirada de las nuevas generaciones de empresarios al desarmar el concepto clásico de autoridad ejecutiva. El productor audiovisual consideró ante los asistentes que “mi generación se permite un poco mostrar la vulnerabilidad, por más que tengan un liderazgo. El equipo lo agradece”.

La conducción de firmas en pleno proceso de expansión expone a las jefaturas a una presión administrativa que va mucho más allá del simple rendimiento financiero de la temporada. El crecimiento de las plantillas añade una carga de responsabilidad familiar que condiciona la toma diaria de decisiones estratégicas en las oficinas centrales. El propio Nico Occhiato reconoció este peso al detallar el funcionamiento de su estructura de 180 empleados fijando una postura ética muy clara. El joven empresario puntualizó que “cuando te das cuenta de que tantas familias viven de eso, las decisiones pesan un poco más. Serles sincero y honesto no demuestra debilidad” y completó su criterio de selección con una definición que altera las prácticas tradicionales de recursos humanos: “Cuando elijo personas para trabajar, miro más la pasión que el currículum”.

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El descarte de las métricas convencionales del management tradicional alcanza también al sector bancario, donde la aparición de plataformas financieras alternativas obligó a reescribir los manuales de inversión. Las entidades tradicionales asumen hoy el financiamiento de proyectos emergentes que tarde o temprano morderán parte de su propio mercado de consumo. El CEO de Banco Macro, Juan Parma, expuso esta aparente contradicción operativa que genera discusiones acaloradas en los directorios de primera línea. El directivo financiero explicó que “tuvimos que explicar que estamos invirtiendo en un negocio que nos va a ayudar a expandirnos pero que va a terminar siendo un competidor. Pero cuando estás confiando que la propuesta de valor es potente, no nos preocupa. Hay que ampliar el ecosistema”.

La idea histórica de la corporación como una unidad económica totalmente autosuficiente perdió vigencia frente a la necesidad de recortar los tiempos de llegada al consumidor. Las grandes empresas asumen que la velocidad para poner una solución en la calle cotiza más alto que los niveles de capitalización aislados de sus tesorerías. Roberto Nobile, CEO de Telecom Argentina, respaldó esta mirada asociativa al señalar que “el tiempo es dinero y la capacidad de llegar rápido con soluciones es fundamental. Salvo que tengas una espalda y una escala global para hacer las cosas solo, tiene sentido acelerar en conjunto”. La premisa comercial encuentra eco en diversas ramas industriales que buscan optimizar sus cadenas de valor mediante la integración directa.

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El entramado fabril de la región asimila este cambio de paradigma al comprender que las demandas tecnológicas actuales superan las capacidades de los departamentos de desarrollo individuales. La interconexión de saberes específicos reemplaza a la vieja carrera por el control absoluto de los procesos productivos. El CEO de Siemens Sudamérica, Eduardo Gorchs, resumió el diagnóstico del sector al decretar el vencimiento de los modelos cerrados de negocios ante los más de 1.300 asistentes del evento. El ejecutivo industrial afirmó que “nadie puede resolver todas las necesidades de una industria o de una empresa por sí solo. El secreto es aceptar que la competitividad no se va a dar en la empresa sino en el vínculo que logremos y en construir redes”.

La necesidad de entablar vínculos transversales se extiende incluso a actividades ajenas al comercio convencional, abarcando desde la gestión deportiva hasta el desarrollo científico de punta. La administración de pasiones y presupuestos acotados en los clubes sociales exige relegar los personalismos en función de un planeamiento institucional a largo plazo. Juan Sebastián Verón, presidente de Estudiantes de La Plata, aportó su experiencia al señalar que la prioridad absoluta radica en “saber qué lugar ocupás, poner tu ego de lado y darle prioridad al objetivo grupal. Más allá de la competencia, la prioridad es siempre el grupo”. Este criterio de cooperación mutua asoma también en la escena aeroespacial argentina, donde especialistas como Fernando Filippetti del proyecto universitario ASTAR, junto a Carolina Renaud de ConstelAR Space y Propulsar, consolidan alianzas entre el sector público y los inversores privados.

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La reformulación del rol directivo desplazó las viejas herramientas de control administrativo para posicionar a los conductores como facilitadores de procesos disruptivos. Las personas vuelven a ocupar el centro de la escena en un contexto global dominado por la velocidad algorítmica y el cambio permanente. La directora ejecutiva de IDEA, Luciana Paoletti, sintetizó esta evolución conceptual al sostener que “el management deja de ser herramienta de gestión y pasa a ser catalizador de innovación. En un contexto de aceleración and cambio lo más importante siguen siendo las personas”. Por su parte, el presidente de la entidad y socio de PwC Argentina, Santiago Mignone, adelantó que el debate sobre el fin de la autosuficiencia marcará el pulso de las discusiones que la institución trasladará a su próximo Coloquio anual.

Fuente: NA.